Organisatsioonikultuuri kujundamine on organisatsiooni liikmete uskumuste, väärtuste ja käitumisviiside teadlik mõjutamine.
Näiteid mõjutamisviisidest:
Näiteid mõjutamisviisidest:
- Ajalootunnetuse mõjutamine - lood “kangelastest”, ühistest tegemistest, võitudest, rasketest aegadest jmt
- Kuuluvuse selgekstegemine tegemine - juhtimise ja rollide kujundamine, normide ja väärtuste tutvustamine, sümbolid, ühised eesmärgid, mis haakuvad hästi liikmete missioonitundega
- Hoolimine – tasustamissüsteem, karjäärijuhtimine, värbamine ja valik, uute liikmete sotsialiseerimine, arendamine ja koolitus
- Süsteemne suhtlemine – kokkulepped, osalev otsustamine, gruppide koostöö koordineerimine, isikliku suhtlemise soodustamine.
Peamised komistuskivid organisatsiooni kultuuri ja suhtumise kujundamisel koos vastumeetmetega:
| Komistuskivi | Vastumeede |
| Juhtimisstiilide valik on jäik ja domineerib käsuliin (autoritaarne juhtimine) | Autoritaarne juhtimine sobib kriisisituatsioonidesse, kus on palju segadust ning juhil on vaja tuua olukorda selgust ja turvatunnet. Uuringud ja praktika näitavad, et pidev käsukorras juhtimine väljaspool kriise pärsib töötajate initsiatiivi ja ei tekita omanditunnet. Tulemuslikum hoiak on olla meeskonna treener, kes aitab töötajaskonnal oma eesmärke saavutada. Muidugi tuleb hoolitseda, et isiklikud eesmärgid on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega ning töötajaskond saab ennast teostades ka ettevõte eesmärkide saavutamisele kaasa aidata. |
| Juht pakub heade küsimuste asemel valmislahendusi. | Ajalises surves on ahvatlus võtta ise vastu alluvaid puudutavaid tähtsaid otsuseid ilma neid kaasamata. Motiveerimine muudatuste elluviimisel on aga keeruline juhul, kui töötajaskond pole ise osalenud probleemide kaardistamisel ning lahenduste väljatöötamisel. Tervikuna võtab lahenduste omaksvõtt ja elluviimine vähem aega, kui töötajaskond on kaasatud piisavalt varajases faasis. Enda lahendus tundub alati kõige sobivam, kuid oskuslike küsimuste esitamisel võib teie lahendus täiustuda. Ka töötajad võtavad omaks rohkem vastutust ja viivad tegevusi vabatahtlikult ellu, kui nad on lahenduste leidmisel ise aktiivselt kaasa löönud. |
| Juht ei näe inimest kui tervikut. | Juhi jõuvarud sõltuvad sellest, kuidas ta juhib ennast tervikuna. Ainult tööle keskendudes ja unustades oma sotsiaalsed suhted, tervise eest hoolitsemise jne pole liider tasakaalus ning tema jätkusuutlikkus on ohus. Samuti tuleb liidril hoolitseda oma alluvate käekäigu eest tervikuna. Inimese ja meeskonna terviklik areng on üks liidri peamistest ülesannetest. |
| Kahjulikud uskumused. | Kahjulikud uskumused viivad kahjulike hoiakuteni ning kipub realiseeruma stsenaarium, millesse usutakse. Henry Ford üles sada aastat tagasi: „Ütle, et sa ei suuda ja sul on õigus. Ütle, et sa suudad ja sul on jälle õigus“. Liider teeb selgeks, millised uskumused organisatsioonis eksisteerivad ning ta asub neid süsteemselt kujundama ja ellu viima. |
| Peamiselt reageeriv ajakasutus. | Liider näeb palju ja teab palju. Temal on ka suur oht asuda ise liiga palju asju lahendama, sest tal on selleks kogemusi ja teadmisi. Eriti tüüpiline on käitumine ettevõtjatest juhtidel, kes ei usalda „oma lapsukest“ võõraste kätte. Sellise käitumise tagajärjel aga meeskonna suutlikkus ei parane ning võib olla haavatav liidri äraolekul. Liidril oleks oma ja kogu töötajaskonna panuse maksimeerimise eesmärgil kasulik võimalikult palju ülesandeid delegeerida. Oma tegevused tuleks aga alati kalendrisse paigutada, et oleks selgus ka ajapiirangute osas. |
| Juht ei pea ennast osaks oma organisatsioonist. | Juht on lahutamatu osa oma organisatsioonist, kuigi sageli ta seda ise ei adu. Tegelikult on juht sageli ise oma organisatsiooni arengu peamine pudelikael. Ta peab pidevalt ennast arendama, et kogu organisatsioon suudaks tervikuna areneda. Selline eneseteadlikus eeldab kõrget emotsionaalset intelligentsi, mis on, nagu öeldud, õpitav. Küps juht saab aru, et kuigi tema panus on märkimisväärne, pole ükski tulemus ainult tema teene. Kui juht ütleb „meie“ peab ta sellesse ka ise siiralt uskuma. Vastasel juhul on selline sõnakasutus ainult osav manipulatsioon, mis pole aga jätkusuutlik. |
Enesehindamine – mis on olukord Sinu organisatsioonis?
| Tase 1 |
| Usalduse tase on madal. Kardetakse – ja mõnikord ka põhjusega –, ärakasutamist. Ebaõnnestumiste puhul süüdistatakse teisi. Ülemused ütlevad, mida ja kuidas alluvad peavad talitama ning alluvad on pelgalt masinlikud käsutäitjad. |
| Tase 2 |
| Ollakse teadlikud oma organisatsiooni juhtimiskultuurist. On selge, millised on olemasoleva juhtimiskultuuri ning sellest tuleneva õhkkonna tugevused ja puudujäägid. On alustatud juhtimiskultuuri süsteemse arendamisega: edendatakse liidrioskuseid ning püütakse kaasata töötajaskonda arendustegevustesse. |
| Tase 3 |
| Juhtimine lähtub ühistest väärtustest ning töötajaskonda innustavast visioonist ja missioonist. Omavaheline koostöö on hea. Töötaja panus ning tema psühholoogiline ja materiaalne tasu on tasakaalus. Töötaja osalemine otsustusprotsessides tekitab temas vastutustunde ja pühendumuse otsuseid ellu viia. Valitseb innustunud õhkkond. |
| Tase 4 |
| Juhtimine lähtub ühistest väärtustest ning kõiki huvipooli koostööle innustavast visioonist ja missioonist. Töötajad on kõrgelt motiveeritud tunnetades, et nad saavad end teostada ning töökeskkond võimaldab neil pidevalt areneda. |
| Tase 5 |
| Usaldus üksteise vastu on vankumatu. Töötajad saavad suures osas ise otsustada, keskendudes üha suurepärasemate tulemuste saavutamisele. Töötaja ja organisatsioon moodustavad terviku, kus valitseb hoolivus ning eesmärgiks on sünergia ja koostegemine. Sünergia ulatub üle kindlate organisatsioonipiiride. |