Vita Longa

Organizācijas kultūras izveide nozīmē organizācijas biedru vērtību, ticības un uzvedības apzinātu ietekmēšanu.
Vērtību, ticības un uzvedības ietekmēšanas piemēri organizācijās:

Organizācijas vēstures izpratnes ietekmēšana – “varoņu sāgas”, pagātnes stāsti, veiksmes, uzvaras un grūtie laiki.
Lomu sadalījums – vadības sistēmas izveide, lomu sadalījums, simbolu, normu un vērtību deklarēšana, kopēju mērķu noteikšana organizācijas misijas ietvaros.
Rūpes – atlīdzības sistēma, personāla izaugsmes vadība, personāla atlase, organizācijas jauno dalībnieku ievadīšana darbā, to apmācība un attīstība.
Sistemātiska komunikācija – vienošanās, iesaistīšana lēmumu pieņemšanā, komandu savstarpējās sadarbības koordinēšana, organizācijas dalībnieku savstarpējās komunikācijas atbalsts.

Zināmākie šķēršļi un to koriģējošās darbības labvēlīgas organizāciju kultūras izveidē:

Šķērsļi	Koriģējošā darbība
Nelokāma vadības stila izvēle un autoritārs vadības stils kā dominējošā izvēle	Autoritārs vadības stils ir piemērots krīzes situāciju risināšanā, kad apkārt ir daudz neskaidrību, vienlaicīgi īsā laikā nepieciešams organizācijā ieviest kārtību un radīt drošības sajūtu. Saskaņā ar pētījumiem paliekošs un pastāvīgs autoritārs vadības stils ārpus krīzes situācijām samazina komandas dalībnieku iniciatīvu un uzticēšanos. Labāku rezultātu nodrošinoša pieeja ir līdera kļūšana par skolotāju un treneri atbalstot komandu ceļā uz tās sasniegumiem. Dabisks līderis, uzmanīgi vērojot, saredz, cik lielā mērā katra indivīda mērķi atbilst organizācijas kopējiem mērķiem. Tas ļauj būvēt organizācijas vadību uz pašrealizācijas sinerģijas pamatiem, kur visas iesaistītās puses gūst labumu no komandas dalībnieku motivācijas pašrealizēties.
Pareizu un uzvedinošu jautājumu vietā līderis piedāvā risinājumus	Laika trūkuma dēļ ir liels kārdinājums pieņemt lēmumus neiesaistot cilvēkus, kurus šie lēmumi ietekmēs. Gadījumā, ja minētie cilvēki netiek iesaistīti problēmsituāciju definēšanā un risinājuma atrašanā, pretestība lēmumiem būs daudz lielāka. Nepieciešamo izmaiņu īstenošanai kopumā tiktu patērēts daudz mazāk laika, ja minētie cilvēki tiktu iesaistīti pietiekami agrīnā izmaiņu ieviešanas stadijā. Jūsu paša risinājums sākotnēji var šķist nevainojams, taču pajautājot pareizos jautājumus, galējais risinājums var tikt būtiski uzlabots. Cilvēki jūtas vairāk piederīgi un atbildīgi, ja tie iesaistījušies pārmaiņu procesa pietiekami agrīnā stadijā, tādejādi tie ir dedzīgāki izmaiņu atbalstītāji.
Līderis nesadarbojas ar indivīdiem kā vienotu veselumu.	Līdera enerģijas līmenis ir atkarīgs no tā, kā viņš/viņa pārvalda sevi kā vienotu veselumu.Koncentrēšanās uz darbu, aizmirstot par sociālajām atiecībām, veselību utt., nav ilgtspējīga stratēģija. Ilgtermiņā tas radīs nesabalansētību, laupot līdera enerģijas resursus. Līdzīgi rūpēm par sevi, līderim jārūpējas par saviem padotajiem. Katra indivīda, ieskaitot pašu, holistiska attīstība ir viena no līdera lielākajām prioritātēm.
Labumu nenesoša ticība	Labumu nenesoša ticība noved pie labumu nenesošas attieksmes. Ticība ir pareģojumi, kas paši piepildās. Henrijs Fords citēja senu Ķīniešu pareģi: “Pasaki, ka tas nav iespējams un tev ir taisnība. Pasaki, ka tas ir iespējams un tev ir taisnība.” Labs līderis spēj skaidri nodefinēt, kam tic organizācija un viņš sistemātiski ietekmē dominējošo ticību.
Reaktīvais laika menedžments ir dominējošs	Līderis daudz redz un daudz dara. Pastāv draudi, ka viņš pārāk daudz personīgi iesaistīsies problēmas risināšanā, jo viņa arsenālā ir daudz dažādu risinājumu problēmām, ar kurām cīnās viņa komanda. Sevišķi neaizsargāti no minētās pārlieku lielās iesaistīšanās ir tie līderi, kuriem ir grūti uzdrošināties atdot “savu bērnu” svešās rokās. Šāda uzvedība neļauj komandas dalībniekiem attīstīties un šī iemesla dēļ visa organizācija ir ievainojama un neaizsargāta brīdī, kad līdera kaut īslaicīgi nav klāt. Deliģēšana un pilnvarošana atbalsta organizācijas intelektuālā kapitāla attīstību. Efektīva kalendāra plānošana ilgtermiņā palīdz un tā vienmēr ir daudz efektīvāka par gariem darāmo darbu sarakstiem, kuriem ir tendence jo dienas palikt garākiem. Sava kalendāra plānošana palīdz izvairīties no situācijām, kad pārāk bieži Jums ir pārāk daudz uz “jūsu šķīvja”.
Līderis nesaredz sevi kā savas organizācijas daļu.	Līderis ir savas organizācijas integrāla sastāvdaļa. Nav iespējams attīstīt organizāciju, neattīstot pašam sevi. Īstenībā dzīvē ir tā, ka organizācijas spēja attīstīties ir tieši saistīta un atkarīga no līdera spējas attīstīt pašam sevi. Pašattīstības nepieciešamības apzināšanās paģēr augstu emocionālo inteliģenci.

Pašnovērtējums – kāda ir organizācijas kultūra jūsu organizācijā?

1. līmenis

Zems uzticēšanās līmenis. Darbinieki bieži pamatoti baidās, ka viņi tiks izmantoti. Neveiksmes piemeklēti, cilvēki apvaino cits citu. Vadītāji saviem padotajiem paziņo, kas tiem jādara, kā to izdarīt un padotie kā roboti vienkārši izpilda pavēles.

2. līmenis

Darbinieki ir informēti par to, kāda ir organizācijas kultūra, paradumi. Viņi ir informēti par šīs kultūras stiprajām pusēm un tās trūkumiem. Pastāv iniciatīva šo kultūru uzlabot: pastāv sistemātiskas iniciatīvas paaugstināt līdera spējas un cilvēki tiek iesaistīti uz attīstību vērstās aktivitātēs.

3. līmenis

Darbiniekiem ir kopējas vērtības un viņu motivāciju virza iedvesmojoša vīzija un misija. Sadarbība ir augstā līmenī. Darbinieku ieguldījums ir labi sabalansēts ar nemateriālo un materiālo atlīdzību. Cilvēki tiek iesaistīti lēmumu pieņemšanā, kas savukārt mudina viņus iesaistīties. Kopumā dominē entuziasma pilna atmosfēra.

4. līmenis

Kopēja un izprotama vīzija un misija iedvesmo iesaistītās puses sadarbībai. Darbinieki ir ļoti motivēti, sajūtot, ka viņi spēj pašrealizēties un darba vide atbalsta viņu attīstību.

5. līmenis

Augsts savstarpējās uzticēšanās līmenis. Dominē patstāvība un cilvēki uzņemās atbildību, pieņemot lēmumus neatkarīgi un sasniedzot lieliskus rezultātus. Organizācija un tās dalībnieki izveido sinerģijas kopumu un sinerģija ir stipra starp visiem organizācijas posmiem un visām iesaistītajām pusēm.